Galera,
Este jogo é um exercício sobre liderança onde vc se diverte com algo muito útil. Acessa aí...
http://www.canalrh.com.br/lider2010/Default.asp?&sp=0IC/8xJH.:DKNI@4:pVCPIWTGDB@;y9HU1S
quarta-feira, 14 de março de 2012
sexta-feira, 9 de março de 2012
Mais da metade dos executivos aprova uso de redes sociais nas empresas
Entre os benefícios apontados pelos profissionais a favor dos sites, estão a melhora da comunicação entre os funcionário e a oportunidade de descobrir novos negócios
Por Cláudio Martins, do Mundo do Marketing | 09/03/2012
claudio@mundodomarketing.com.br
Um total de 55% dos executivos brasileiros são a favor do acesso à redes sociais no ambiente corporativo. A informação é de um estudo da Gentis Panel, que verificou como a ferramentas interfere nos negócios das empresas e no trabalho dos funcionários. Cerca de 29% dos profissionais não concordam com o uso das redes sociais durante o expediente e 15% estão indecisos sobre o assunto.
Entre as justificativas para se permitir o acesso a sites como Facebook, LinkedIn e Twitter no ambiente de trabalho está a crença de que melhora o network e possibilita a geração de novos negócios, segundo 80% dos entrevistados. Para 43% dos pesquisados, navegar nas redes sociais pode ajudar a aliviar o stress do dia a dia, mantendo o profissional em contato com amigos e parentes. Já 56% dos participantes acreditam que o uso das ferramentas facilita a comunicação e a socialização entre os funcionários.
Entre os pesquisados que são contra as redes sociais durante o expediente, 94% apontam que os colaboradores não seriam capaz de separa a vida profissional de assuntos pessoais. Outros 30% acreditam que os sites não proporcionam informações relevantes para o trabalho, enquanto 26% afirmam que as redes sociais expõem inadequadamente a vida pessoal dos funcionários.
O levantamento indica ainda que 63% das empresas possuem um regulamento sobre o acesso aos sites no ambiente de trabalho, contra 26% negam a existência de algum código que regule a navegação nas redes sociais. Os departamentos de Marketing, Comunicação e Produto são apontados como os que mais navegação no sites (57%), seguidos por Tecnologia da Informação (54%) e Atendimento ao Cliente e Suporte (49%).
Por Cláudio Martins, do Mundo do Marketing | 09/03/2012
claudio@mundodomarketing.com.br
Um total de 55% dos executivos brasileiros são a favor do acesso à redes sociais no ambiente corporativo. A informação é de um estudo da Gentis Panel, que verificou como a ferramentas interfere nos negócios das empresas e no trabalho dos funcionários. Cerca de 29% dos profissionais não concordam com o uso das redes sociais durante o expediente e 15% estão indecisos sobre o assunto.
Entre as justificativas para se permitir o acesso a sites como Facebook, LinkedIn e Twitter no ambiente de trabalho está a crença de que melhora o network e possibilita a geração de novos negócios, segundo 80% dos entrevistados. Para 43% dos pesquisados, navegar nas redes sociais pode ajudar a aliviar o stress do dia a dia, mantendo o profissional em contato com amigos e parentes. Já 56% dos participantes acreditam que o uso das ferramentas facilita a comunicação e a socialização entre os funcionários.
Entre os pesquisados que são contra as redes sociais durante o expediente, 94% apontam que os colaboradores não seriam capaz de separa a vida profissional de assuntos pessoais. Outros 30% acreditam que os sites não proporcionam informações relevantes para o trabalho, enquanto 26% afirmam que as redes sociais expõem inadequadamente a vida pessoal dos funcionários.
O levantamento indica ainda que 63% das empresas possuem um regulamento sobre o acesso aos sites no ambiente de trabalho, contra 26% negam a existência de algum código que regule a navegação nas redes sociais. Os departamentos de Marketing, Comunicação e Produto são apontados como os que mais navegação no sites (57%), seguidos por Tecnologia da Informação (54%) e Atendimento ao Cliente e Suporte (49%).
Faça bem o básico
Revista Você s/a nº163, 01/01/2012, por Eugênio Mussak
Só é capaz de alterar a realidade quem já lidou com ela o suficiente para entender o que pode ser modificado
A empresa tinha estabelecido que a cultura de inovação deveria ser promovida e estimulada. É bastante sabido que as melhorias de processos, serviços e até de produtos vêm, principalmente, de sugestões dos funcionários, e não de um departamento responsável pela inovação.
Quando se espalhou a notícia de que ideias seriam bem-vindas e, mais que isso, valorizadas e premiadas, muitos funcionários deram asas à imaginação e começaram a aparecer propostas de melhoria, vindas de todos os setores da organização. “Está funcionando”, pensavam os diretores.
Foi quando o gerente, responsável por uma ilha de produção com cerca de 20 operários, foi procurado por um de seus subordinados com uma “idéia revolucionária”, segundo o próprio.
Se fosse aplicada, provocaria economia de tempo e de dinheiro, além de diminuir o risco de aparecerem falhas nos produtos.
O plano do gênio era, de fato, ótimo, ou melhor, seria, se não por um detalhe: para que funcionasse, era preciso alterar toda a linha de produção, inclusive as máquinas importadas da Alemanha, o que exigiria um investimento totalmente desproporcional.
- Obrigado pela sugestão – disse o gerente -, mas perceba que ela não se aplica a nossa realidade. Precisamos de ideias simples, práticas, que possuam ser implementadas rapidamente, sem muitos gastos. Infelizmente, não é o caso de sua proposta.
- Entretanto – continuou -, vamos aproveitar essa oportunidade. Tenho observado seu trabalho e percebo que você tem alguma dificuldade para se concentrar e concluir seu turno com eficiência. Sua disposição para sugerir mudanças é uma coisa boa, mas seria melhor se você, primeiro, fizesse bem o seu trabalho. Dificilmente, meu jovem, será aceito um projeto vindo de alguém que não faz nem o básico.
Grande lição, caro gerente. Inovação não vem do vazio. Há, pelo menos, duas condições prévias: o conhecimento e a experiência. Só é capaz de alterar a realidade quem já lidou com ela o suficiente para entender o que pode ser modificado e o que deve ser mantido. Inovar é necessário. Fazer bem o básico é fundamental.
Texto publicado sob licença da revista Você s/a, Editora Abril.
Todos os direitos reservados.
Visite o site da revista: www.vocesa.com.br
Só é capaz de alterar a realidade quem já lidou com ela o suficiente para entender o que pode ser modificado
A empresa tinha estabelecido que a cultura de inovação deveria ser promovida e estimulada. É bastante sabido que as melhorias de processos, serviços e até de produtos vêm, principalmente, de sugestões dos funcionários, e não de um departamento responsável pela inovação.
Quando se espalhou a notícia de que ideias seriam bem-vindas e, mais que isso, valorizadas e premiadas, muitos funcionários deram asas à imaginação e começaram a aparecer propostas de melhoria, vindas de todos os setores da organização. “Está funcionando”, pensavam os diretores.
Foi quando o gerente, responsável por uma ilha de produção com cerca de 20 operários, foi procurado por um de seus subordinados com uma “idéia revolucionária”, segundo o próprio.
Se fosse aplicada, provocaria economia de tempo e de dinheiro, além de diminuir o risco de aparecerem falhas nos produtos.
O plano do gênio era, de fato, ótimo, ou melhor, seria, se não por um detalhe: para que funcionasse, era preciso alterar toda a linha de produção, inclusive as máquinas importadas da Alemanha, o que exigiria um investimento totalmente desproporcional.
- Obrigado pela sugestão – disse o gerente -, mas perceba que ela não se aplica a nossa realidade. Precisamos de ideias simples, práticas, que possuam ser implementadas rapidamente, sem muitos gastos. Infelizmente, não é o caso de sua proposta.
- Entretanto – continuou -, vamos aproveitar essa oportunidade. Tenho observado seu trabalho e percebo que você tem alguma dificuldade para se concentrar e concluir seu turno com eficiência. Sua disposição para sugerir mudanças é uma coisa boa, mas seria melhor se você, primeiro, fizesse bem o seu trabalho. Dificilmente, meu jovem, será aceito um projeto vindo de alguém que não faz nem o básico.
Grande lição, caro gerente. Inovação não vem do vazio. Há, pelo menos, duas condições prévias: o conhecimento e a experiência. Só é capaz de alterar a realidade quem já lidou com ela o suficiente para entender o que pode ser modificado e o que deve ser mantido. Inovar é necessário. Fazer bem o básico é fundamental.
Texto publicado sob licença da revista Você s/a, Editora Abril.
Todos os direitos reservados.
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Entrevista com Derek Abell - A forma certa de pensar - liderança
Para o britânico Derek Abell, fundador da escola de negócios alemã ESMT, líder é quem modifica e gerente é quem executa
Amanda Kamanchek (redacao.vocesa@abril.com.br) 10/01/2012
Guru de governos da Europa Oriental em tempos de crise e de uma série de empresas multinacionais, o britânico Derek Abell é reitor e fundador da ESMT, escola de negócios sediada em Berlim, capital da Alemanha. Na instituição, Derek criou um laboratório de investigações da prática da liderança para compreender como executivos podem desenvolver uma gestão que não destrua as empresas no longo prazo.
Derek cita um colega de Harvard ao avaliar o cenário atual de muitas companhias. "São supergerenciadas e pouco lideradas", diz. Formado em engenharia aeronáutica pela Universidade de Southampton, na Inglaterra, fez pós-graduação nos Estados Unidos: tem mestrado pelo Sloan School of Management do MIT e doutorado pela Harvard Business School, durante o qual passou 13 anos estudando estratégias de marketing e negócios.
Em visita a São Paulo, onde inaugurou um novo curso de liderança na HSM Educação, Derek concedeu entrevista à VOCÊ S/A, na qual apresenta as novas perspectivas da liderança, os anseios dos novos profissionais e as diferenças entre líder e gerente.
Qual é o panorama atual dos estudos sobre liderança?
Existem dois tipos de mentalidade nas empresas: os gerentes e os líderes. Líderes são pessoas que modificam, enquanto gerentes são aqueles que executam. São coisas bem diferentes. Quanto mais o mundo muda, mais precisamos de líderes. Precisamos de centenas deles, que entendam de negócio e que sejam capazes de transformá-lo.
As lideranças de hoje devem ser especializadas para atender às particularidades e à complexidade de cada negócio. É necessário um líder para cada tipo de produto. A liderança está emergindo como uma árvore, cheia de galhos.
Os novos executivos estão preparados para seus cargos?
É engraçado que algumas empresas apontem líderes de apenas 28 anos de idade. Antes, tínhamos, como ainda temos no Japão, hierarquias bem definidas, em que um profissional não ocupa um cargo de decisão antes dos 50 anos. E a responsabilidade era estreita, eles cuidavam de apenas uma área.
Hoje precisamos de mais pessoas e, então, colocamos jovens em posições de liderança. O problema é que as organizações exigem que eles tomem decisões muito difíceis, que não podem ser aprendidas nos livros e nos manuais, mas somente com experiência profissional.
O que os jovens buscam na educação executiva?
Quando novos profissionais vão para as escolas de negócios hoje em dia, não querem apenas aprender sobre gerenciamento e manufatura. Eles querem aprender como mover as coisas, como modificá-las. E isso não é nem um pouco óbvio. Porque gerentes precisam de conhecimento, de entender como um produto funciona ou como se dá uma estratégia de marketing, por exemplo.
E nas faculdades eles aprendem a fazer esta ou aquela análise, mas, quando as pessoas querem aprender como ser um líder, é preciso ensinar também como se mover numa organização, como motivar os funcionários e como ser uma pessoa autêntica e inspiradora. Há três aspectos da liderança: o conhecimento, o fazer e o autoconhecimento. E muitas escolas de negócios estão se concentrando apenas na questão do conhecimento.
Por que o senhor criou um centro de desenvolvimento de liderança na ESMT?
Um colega de Harvard, Thierry Cottard, dizia que muitas companhias estão supergerenciadas e pouco lideradas. Quando falamos de liderança e do desenvolvimento de líderes, falamos de duas coisas: de estilo de liderança, que envolve o próprio perfil do profissional; e de outro aspecto, que abordamos na ESMT, que são as trocas que o líder deve saber fazer.
Há algumas trocas que precisam ser feitas o tempo todo. Por exemplo, entre o hoje e o amanhã. Quem é líder precisa saber planejar a longo prazo. outro tipo de troca é entre risco e retorno. Estamos em um mundo em que as empresas exigem que as pessoas assumam riscos elevados para obter melhores retornos. Mas há muitos problemas nisso, como vimos no caso das hipotecas americanas quando houve a crise de 2008.
Falta liderança no mercado?
Há poucos líderes que entendem quando as coisas são traiçoeiras. líderes devem ser visionários. Precisamos de líderes que sejam previdentes, não imprudentes. Não adianta ficar oferecendo bônus para os gerentes se não estamos arriscando na coisa certa. Precisamos de bom julgamento e de gente capaz de ensinar para as pessoas como não cometer erros estúpidos.
Quais são os desafios dos atuais gestores?
A liderança exige muito esforço. Não se inicia às 8h da manhã e termina às 5h da tarde. Começa até mesmo antes de você se levantar. ainda estamos saindo de um tempo em que as pessoas achavam que ser líder era uma espécie de privilégio. É necessário ser ético e não ultrapassar etapas para conseguir resultados. Ele precisa ser correto e autêntico.
Fonte: http://migre.me/8dCSe
Amanda Kamanchek (redacao.vocesa@abril.com.br) 10/01/2012
Guru de governos da Europa Oriental em tempos de crise e de uma série de empresas multinacionais, o britânico Derek Abell é reitor e fundador da ESMT, escola de negócios sediada em Berlim, capital da Alemanha. Na instituição, Derek criou um laboratório de investigações da prática da liderança para compreender como executivos podem desenvolver uma gestão que não destrua as empresas no longo prazo.
Derek cita um colega de Harvard ao avaliar o cenário atual de muitas companhias. "São supergerenciadas e pouco lideradas", diz. Formado em engenharia aeronáutica pela Universidade de Southampton, na Inglaterra, fez pós-graduação nos Estados Unidos: tem mestrado pelo Sloan School of Management do MIT e doutorado pela Harvard Business School, durante o qual passou 13 anos estudando estratégias de marketing e negócios.
Em visita a São Paulo, onde inaugurou um novo curso de liderança na HSM Educação, Derek concedeu entrevista à VOCÊ S/A, na qual apresenta as novas perspectivas da liderança, os anseios dos novos profissionais e as diferenças entre líder e gerente.
Qual é o panorama atual dos estudos sobre liderança?
Existem dois tipos de mentalidade nas empresas: os gerentes e os líderes. Líderes são pessoas que modificam, enquanto gerentes são aqueles que executam. São coisas bem diferentes. Quanto mais o mundo muda, mais precisamos de líderes. Precisamos de centenas deles, que entendam de negócio e que sejam capazes de transformá-lo.
As lideranças de hoje devem ser especializadas para atender às particularidades e à complexidade de cada negócio. É necessário um líder para cada tipo de produto. A liderança está emergindo como uma árvore, cheia de galhos.
Os novos executivos estão preparados para seus cargos?
É engraçado que algumas empresas apontem líderes de apenas 28 anos de idade. Antes, tínhamos, como ainda temos no Japão, hierarquias bem definidas, em que um profissional não ocupa um cargo de decisão antes dos 50 anos. E a responsabilidade era estreita, eles cuidavam de apenas uma área.
Hoje precisamos de mais pessoas e, então, colocamos jovens em posições de liderança. O problema é que as organizações exigem que eles tomem decisões muito difíceis, que não podem ser aprendidas nos livros e nos manuais, mas somente com experiência profissional.
O que os jovens buscam na educação executiva?
Quando novos profissionais vão para as escolas de negócios hoje em dia, não querem apenas aprender sobre gerenciamento e manufatura. Eles querem aprender como mover as coisas, como modificá-las. E isso não é nem um pouco óbvio. Porque gerentes precisam de conhecimento, de entender como um produto funciona ou como se dá uma estratégia de marketing, por exemplo.
E nas faculdades eles aprendem a fazer esta ou aquela análise, mas, quando as pessoas querem aprender como ser um líder, é preciso ensinar também como se mover numa organização, como motivar os funcionários e como ser uma pessoa autêntica e inspiradora. Há três aspectos da liderança: o conhecimento, o fazer e o autoconhecimento. E muitas escolas de negócios estão se concentrando apenas na questão do conhecimento.
Por que o senhor criou um centro de desenvolvimento de liderança na ESMT?
Um colega de Harvard, Thierry Cottard, dizia que muitas companhias estão supergerenciadas e pouco lideradas. Quando falamos de liderança e do desenvolvimento de líderes, falamos de duas coisas: de estilo de liderança, que envolve o próprio perfil do profissional; e de outro aspecto, que abordamos na ESMT, que são as trocas que o líder deve saber fazer.
Há algumas trocas que precisam ser feitas o tempo todo. Por exemplo, entre o hoje e o amanhã. Quem é líder precisa saber planejar a longo prazo. outro tipo de troca é entre risco e retorno. Estamos em um mundo em que as empresas exigem que as pessoas assumam riscos elevados para obter melhores retornos. Mas há muitos problemas nisso, como vimos no caso das hipotecas americanas quando houve a crise de 2008.
Falta liderança no mercado?
Há poucos líderes que entendem quando as coisas são traiçoeiras. líderes devem ser visionários. Precisamos de líderes que sejam previdentes, não imprudentes. Não adianta ficar oferecendo bônus para os gerentes se não estamos arriscando na coisa certa. Precisamos de bom julgamento e de gente capaz de ensinar para as pessoas como não cometer erros estúpidos.
Quais são os desafios dos atuais gestores?
A liderança exige muito esforço. Não se inicia às 8h da manhã e termina às 5h da tarde. Começa até mesmo antes de você se levantar. ainda estamos saindo de um tempo em que as pessoas achavam que ser líder era uma espécie de privilégio. É necessário ser ético e não ultrapassar etapas para conseguir resultados. Ele precisa ser correto e autêntico.
Fonte: http://migre.me/8dCSe
quinta-feira, 1 de março de 2012
Executivos brasileiros ainda acham arriscado investir em redes sociais, diz estudo
Estudo aponta nove passos para as empresas minimizarem o lado negativo e terem sucesso na estratégia. Marcas devem utilizar canais como fator de negócio
Por Fernanda Salem, Mundo do Marketing
O Brasil é reconhecido como um dos países mais sociáveis do mundo e reflete isto sendo uma grande potência nas mídias sociais. As marcas nacionais, no entanto, não se igualam à média global na questão de como utilizar as plataformas da melhor maneira para atingir o consumidor online. Um estudo da Forbes em parceria com a agência de Relações Públicas Weber Shandwick mostrou que os executivos brasileiros ainda veem mais riscos do que ganhos nas mídias sociais e criou um guia com nove passos para que as empresas obtenham sucesso na estratégia de sociabilidade.
A pesquisa entrevistou 1.897 profissionais de 50 países, incluindo o Brasil, e concluiu que a maioria das empresas brasileiras ainda trata as redes sociais como uma ferramenta de ativação e não como fator de negócio. No mundo, em geral, a área já é utilizada para que as empresas entendam seu produto ou serviço na sociedade.
Por Fernanda Salem, Mundo do Marketing
O Brasil é reconhecido como um dos países mais sociáveis do mundo e reflete isto sendo uma grande potência nas mídias sociais. As marcas nacionais, no entanto, não se igualam à média global na questão de como utilizar as plataformas da melhor maneira para atingir o consumidor online. Um estudo da Forbes em parceria com a agência de Relações Públicas Weber Shandwick mostrou que os executivos brasileiros ainda veem mais riscos do que ganhos nas mídias sociais e criou um guia com nove passos para que as empresas obtenham sucesso na estratégia de sociabilidade.
A pesquisa entrevistou 1.897 profissionais de 50 países, incluindo o Brasil, e concluiu que a maioria das empresas brasileiras ainda trata as redes sociais como uma ferramenta de ativação e não como fator de negócio. No mundo, em geral, a área já é utilizada para que as empresas entendam seu produto ou serviço na sociedade.
Saiba quais pensamentos devem ser evitados antes da entrevista de emprego
Para especialistas, controlar os pensamentos é importante para não aumentar ainda mais a ansiedade. Infomoney
A ansiedade no processo seletivo pode atrapalhar e muito os profissionais na hora de conseguir uma recolocação no mercado de trabalho ou no momento de buscar uma nova oportunidade.
O friozinho na barriga começa antes mesmo da entrevista. Algumas pessoas não conseguem nem dormir, outras são mais tranquilas e tentam não pensar no assunto, até o momento que saem de casa. É no trajeto até o local da empresa que os pensamentos vêm à tona, tantos os bons quanto os ruins.
A ansiedade no processo seletivo pode atrapalhar e muito os profissionais na hora de conseguir uma recolocação no mercado de trabalho ou no momento de buscar uma nova oportunidade.
O friozinho na barriga começa antes mesmo da entrevista. Algumas pessoas não conseguem nem dormir, outras são mais tranquilas e tentam não pensar no assunto, até o momento que saem de casa. É no trajeto até o local da empresa que os pensamentos vêm à tona, tantos os bons quanto os ruins.
Brasília Cidade Grande
Por Waldir Gomes
Foi-se o tempo em que Brasília era tida como cidade pequena. A população era menor e o mapa do Distrito Federal era limitado às principais cidades satélites. Hoje, tudo mudou! Brasília cresceu e apesar de ser umas das cidades Brasileiras com maior custo de vida, ainda atrai muitos migrantes de vários estados do país, o que faz aumentar sua população e, consequentemente, os problemas.
Um problema que aumentou muito ao longo dos anos e que temos enfrentado diariamente é o trânsito. Brasília tem hoje, uma frota de cerca de 1,5 milhão de veículos nas ruas, promovendo gigantes congestionamentos, aumentando o número de acidentes e o tempo de viagem entre as cidades satélites e o Plano Piloto. De Planaltina, que é uma das cidades satélites mais distantes do grande centro (35 km), é possível se fazer o trajeto entre 30 e 40 minutos, mas, em horários de pico (07h00 – 10h00 e 17h00 – 20h00) o tempo da viagem pode chegar a até 2 horas. Carros, ônibus, caminhões e motos se misturam nas principais vias do DF e o que se vê são enormes filas de veículos por todos os lados.
Em São Paulo, cidade que tem o maior número de carros e os maiores congestionamentos do País, existe medidas que tentam minimizar o fluxo de veículos nas ruas. A Companhia de Engenharia de Tráfego – CET organiza o chamado “Rodízio” que varia de acordo com o final da placa do carro. Cada dia da semana é determinado os números finais de placa que não podem circular, estando sujeito a multas de trânsito quem desobedecer a essa determinação.
Brasília já estuda projetos para sanar o problema e, para isso, algumas medidas foram tomadas na tentativa de minimizá-lo. Foram feitas obras de alargamento de algumas vias e a construção de pistas marginais. Claro que o problema não se resolve do dia para a noite, mas, o que se espera é que o resultado dos estudos realizados pelo Departamento de Estradas e Rodagem – DER - DF, juntamente com o DETRAN – DF sejam mais eficazes e o resolvam de vez. Sem esquecer que esse problema, também se deve a má conduta de alguns motoristas, que não obedecem à velocidade das vias e causam vários outros tipos de imprudências no trânsito.
O Governo também precisa fazer sua parte, colocando à disposição da população um transporte coletivo de qualidade que sirva de alternativa para muitas pessoas que tem carro. Isso também ajudaria, mas, o DF dispõe de uma frota velha, ônibus lotados, quebrando no meio do caminho, comprometendo a viagem das pessoas, antes e depois do trabalho.
Resolvi escrever esse texto depois de chegar atrasado ao trabalho por ter ficado 40 minutos em um engarrafamento hoje pela manhã. E pelo andar da carruagem, esse problema está longe de acabar. Estamos no período de férias e certamente o número de veículos diminui relativamente, mas, a semana que vem (início do mês de fevereiro), tudo volta ao normal e aí cabe aos usuários de transportes públicos e motoristas se adequarem à rotina, acordando e saindo mais cedo de casa, para não correr o risco de chegar atrasado ao trabalho ou à escola.
Foi-se o tempo em que Brasília era tida como cidade pequena. A população era menor e o mapa do Distrito Federal era limitado às principais cidades satélites. Hoje, tudo mudou! Brasília cresceu e apesar de ser umas das cidades Brasileiras com maior custo de vida, ainda atrai muitos migrantes de vários estados do país, o que faz aumentar sua população e, consequentemente, os problemas.
Um problema que aumentou muito ao longo dos anos e que temos enfrentado diariamente é o trânsito. Brasília tem hoje, uma frota de cerca de 1,5 milhão de veículos nas ruas, promovendo gigantes congestionamentos, aumentando o número de acidentes e o tempo de viagem entre as cidades satélites e o Plano Piloto. De Planaltina, que é uma das cidades satélites mais distantes do grande centro (35 km), é possível se fazer o trajeto entre 30 e 40 minutos, mas, em horários de pico (07h00 – 10h00 e 17h00 – 20h00) o tempo da viagem pode chegar a até 2 horas. Carros, ônibus, caminhões e motos se misturam nas principais vias do DF e o que se vê são enormes filas de veículos por todos os lados.
Em São Paulo, cidade que tem o maior número de carros e os maiores congestionamentos do País, existe medidas que tentam minimizar o fluxo de veículos nas ruas. A Companhia de Engenharia de Tráfego – CET organiza o chamado “Rodízio” que varia de acordo com o final da placa do carro. Cada dia da semana é determinado os números finais de placa que não podem circular, estando sujeito a multas de trânsito quem desobedecer a essa determinação.
Brasília já estuda projetos para sanar o problema e, para isso, algumas medidas foram tomadas na tentativa de minimizá-lo. Foram feitas obras de alargamento de algumas vias e a construção de pistas marginais. Claro que o problema não se resolve do dia para a noite, mas, o que se espera é que o resultado dos estudos realizados pelo Departamento de Estradas e Rodagem – DER - DF, juntamente com o DETRAN – DF sejam mais eficazes e o resolvam de vez. Sem esquecer que esse problema, também se deve a má conduta de alguns motoristas, que não obedecem à velocidade das vias e causam vários outros tipos de imprudências no trânsito.
O Governo também precisa fazer sua parte, colocando à disposição da população um transporte coletivo de qualidade que sirva de alternativa para muitas pessoas que tem carro. Isso também ajudaria, mas, o DF dispõe de uma frota velha, ônibus lotados, quebrando no meio do caminho, comprometendo a viagem das pessoas, antes e depois do trabalho.
Resolvi escrever esse texto depois de chegar atrasado ao trabalho por ter ficado 40 minutos em um engarrafamento hoje pela manhã. E pelo andar da carruagem, esse problema está longe de acabar. Estamos no período de férias e certamente o número de veículos diminui relativamente, mas, a semana que vem (início do mês de fevereiro), tudo volta ao normal e aí cabe aos usuários de transportes públicos e motoristas se adequarem à rotina, acordando e saindo mais cedo de casa, para não correr o risco de chegar atrasado ao trabalho ou à escola.
Uma Revolução na Contabilidade
Com tantas mudanças em andamento, escritórios dedicam mais tempo à atualização. Empresas de auditoria e contabilidade estão, neste ano, na contramão da crise.
Silvia Pimentel - 6/4/2009 - 22h46
Nunca, nos últimos tempos, contabilistas, consultores tributários e auditores estiveram tão assoberbados de trabalho. No início deste ano, entrou em vigor a Lei nº 11.638, o primeiro passo para colocar o País dentro das normas internacionais de contabilidade. A legislação ainda está sendo esmiuçada e requer constante atualização dos profissionais. Antes dela, os contabilistas estavam e ainda estão voltados à implantação do Sistema Público de Escrituração Fiscal (Sped), que no futuro vai obrigar grande parte das empresas a apresentar ao fisco seus livros e documentos fiscais de forma digitalizada. Além disso, tramita no Congresso Nacional a Medida Provisória nº 449, que traz numerosas alterações tributárias.
"É um ano pródigo. E pode-se dizer que as empresas de auditoria e contabilidade estão na contramão da crise", diz o sócio-diretor da De Biasi Auditores Independentes, Ênio De Biasi. Para atualizar os profissionais que atuam na área, a empresa está preparando um curso denominado Programa de Excelência Contábil (PEC), que vai da segunda quinzena de abril até novembro. Enquanto boa parte das empresas estuda demitir funcionários para cortar custos em decorrência da crise global, a De Biasi, há 19 anos no mercado, está à procura de bons profissionais na área de auditoria contábil. "Especialmente, a Lei nº 11.638 trouxe mudanças significativas que vão obrigar os profissionais a reaprender contabilidade", diz De Biasi.
Para o sócio-diretor da BDO Trevisan, Antonio de Pádua Soares Pelicarpo, há realmente uma sobrecarga de trabalho, mas por uma causa justa. "Até então, os balanços contábeis eram feitos para atender o fisco. As novas regras trazem maior transparência às demonstrações contábeis, que passam a ser elaboradas com foco no investidor", resume. Ele lembra que uma das novidades da também chamada Lei das S.A. é a obrigatoriedade de todas as companhias com faturamento acima de R$ 240 milhões passarem por auditorias e publicar balanços.
O vice-presidente de fiscalização do Conselho Federal de Contabilidade (CFC), Enory Spinelli, explica que há um longo caminho a percorrer. Isso porque as empresas vão demorar entre dois e três anos para se adequar às novas regras no campo contábil. No momento, Spinelli chama a atenção para a Medida Provisória nº 449, em tramitação no Congresso. A norma trata da nova estrutura das demonstrações contábeis, mas também promove mudanças tributárias. Cria, por exemplo, um programa de parcelamento de dívidas tributárias.
Sobre o Sped, Spinelli lembra que essa nova forma de prestar contas ao fisco, por meio de arquivos digitais, vem sendo discutida há alguns anos, mas só recentemente a Receita Federal selecionou um grupo de empresas para um projeto-piloto. "É uma revolução, e gradativamente as empresas vão migrar para esse modelo, que busca eliminar a prestação de contas por meio do papel", completa. Embora considere positiva a novidade, ele defende uma reforma tributária para eliminar a burocracia e os custos do processo.
Silvia Pimentel - 6/4/2009 - 22h46
Nunca, nos últimos tempos, contabilistas, consultores tributários e auditores estiveram tão assoberbados de trabalho. No início deste ano, entrou em vigor a Lei nº 11.638, o primeiro passo para colocar o País dentro das normas internacionais de contabilidade. A legislação ainda está sendo esmiuçada e requer constante atualização dos profissionais. Antes dela, os contabilistas estavam e ainda estão voltados à implantação do Sistema Público de Escrituração Fiscal (Sped), que no futuro vai obrigar grande parte das empresas a apresentar ao fisco seus livros e documentos fiscais de forma digitalizada. Além disso, tramita no Congresso Nacional a Medida Provisória nº 449, que traz numerosas alterações tributárias.
"É um ano pródigo. E pode-se dizer que as empresas de auditoria e contabilidade estão na contramão da crise", diz o sócio-diretor da De Biasi Auditores Independentes, Ênio De Biasi. Para atualizar os profissionais que atuam na área, a empresa está preparando um curso denominado Programa de Excelência Contábil (PEC), que vai da segunda quinzena de abril até novembro. Enquanto boa parte das empresas estuda demitir funcionários para cortar custos em decorrência da crise global, a De Biasi, há 19 anos no mercado, está à procura de bons profissionais na área de auditoria contábil. "Especialmente, a Lei nº 11.638 trouxe mudanças significativas que vão obrigar os profissionais a reaprender contabilidade", diz De Biasi.
Para o sócio-diretor da BDO Trevisan, Antonio de Pádua Soares Pelicarpo, há realmente uma sobrecarga de trabalho, mas por uma causa justa. "Até então, os balanços contábeis eram feitos para atender o fisco. As novas regras trazem maior transparência às demonstrações contábeis, que passam a ser elaboradas com foco no investidor", resume. Ele lembra que uma das novidades da também chamada Lei das S.A. é a obrigatoriedade de todas as companhias com faturamento acima de R$ 240 milhões passarem por auditorias e publicar balanços.
O vice-presidente de fiscalização do Conselho Federal de Contabilidade (CFC), Enory Spinelli, explica que há um longo caminho a percorrer. Isso porque as empresas vão demorar entre dois e três anos para se adequar às novas regras no campo contábil. No momento, Spinelli chama a atenção para a Medida Provisória nº 449, em tramitação no Congresso. A norma trata da nova estrutura das demonstrações contábeis, mas também promove mudanças tributárias. Cria, por exemplo, um programa de parcelamento de dívidas tributárias.
Sobre o Sped, Spinelli lembra que essa nova forma de prestar contas ao fisco, por meio de arquivos digitais, vem sendo discutida há alguns anos, mas só recentemente a Receita Federal selecionou um grupo de empresas para um projeto-piloto. "É uma revolução, e gradativamente as empresas vão migrar para esse modelo, que busca eliminar a prestação de contas por meio do papel", completa. Embora considere positiva a novidade, ele defende uma reforma tributária para eliminar a burocracia e os custos do processo.
Empresas familiares: dicas para a sucessão empresarial
por Ana Caselatto
11/05/2009
Segundo especialista, filhos de grandes empresários não devem ser confundidos com sucessores de altos cargos por critério de “herança”
SÃO PAULO - Cerca de 81% das empresas brasileiras controladas por familiares não têm um planejamento de sucessão para cargos de alto escalão. De acordo com Pedro Adachi, responsável pelo levantamento e diretor da Societàs Consultoria - especializada em assessorar empresas familiares -, os herdeiros do negócio acabam se confundindo com um sucessor em potencial, muitas vezes sem aptidão para o cargo.
“O herdeiro não necessariamente vai ser sucessor, embora certamente se torne um futuro sócio. Nada impede que um gestor dê sequência a alguém que deixa a empresa”, explica Adachi. A escolha de uma pessoa para conduzir os negócios não está relacionada à proximidade de um membro da família e deve passar pelos processos convencionais.
“A transição da gestão deve ser planejada e as regras são as mesmas que as utilizadas para selecionar qualquer funcionário. É necessário definir o perfil do cargo e ir atrás de algum profissional”, alerta o diretor.
Nos casos de companhias com gerentes familiares, é importante haver um consenso de que sucessão é a transferência do cargo para outra pessoa, da família ou não, que esteja apta para exercer as devidas funções. Desta forma, a decisão de contratar uma pessoa relacionada não precisa ser exclusa se a empresa estiver preparada para alocar corretamente este colaborador e prepará-lo.
O grupo de siderúrgico Gerdau é um dos exemplos bem-sucedidos de processos sucessórios em empresas familiares do Brasil. A decisão pelo candidato ideal segue um protocolo rigoroso: para a escolha do atual presidente da companhia, André Gerdau Johannpeter, foi necessária uma triagem de seis anos de duração, envolvendo cursos e treinamentos.
De acordo com matéria publicada no Portal Exame, em 09 de março de 2006, a sucessão que já era preparada desde 1983 só foi iniciada em 2000, teve auxílio de cinco consultorias internacionais (McKinsey, Egon Zehnder, Russell Reynolds, Jon Martínez e John Davis) e contou com 20 candidatos à vaga, dentre os quais apenas três eram da família.
“A pessoa deve estar capacitada para a profissão, além de conhecer a empresas e suas estratégias. A companhia familiar não deve se reter a uma gestão profissional, porque exige preparação e preocupação com a carreira que o herdeiro vai seguir”, explica Adachi, a respeito da necessidade de alocar o profissional em um cargo que esteja de acordo com o perfil dele.
A imagem de empresas familiares é de que são negócios pequenos, embora isso não se configure de maneira tão simples. “Algumas estatísticas apontam que até 90% das organizações do Brasil são familiares. Mesmo as grandes que têm ações negociadas em bolsas e estão na mão de uma ou mais famílias ainda fazem parte desta categoria”, esclarece.
11/05/2009
Segundo especialista, filhos de grandes empresários não devem ser confundidos com sucessores de altos cargos por critério de “herança”
SÃO PAULO - Cerca de 81% das empresas brasileiras controladas por familiares não têm um planejamento de sucessão para cargos de alto escalão. De acordo com Pedro Adachi, responsável pelo levantamento e diretor da Societàs Consultoria - especializada em assessorar empresas familiares -, os herdeiros do negócio acabam se confundindo com um sucessor em potencial, muitas vezes sem aptidão para o cargo.
“O herdeiro não necessariamente vai ser sucessor, embora certamente se torne um futuro sócio. Nada impede que um gestor dê sequência a alguém que deixa a empresa”, explica Adachi. A escolha de uma pessoa para conduzir os negócios não está relacionada à proximidade de um membro da família e deve passar pelos processos convencionais.
“A transição da gestão deve ser planejada e as regras são as mesmas que as utilizadas para selecionar qualquer funcionário. É necessário definir o perfil do cargo e ir atrás de algum profissional”, alerta o diretor.
Nos casos de companhias com gerentes familiares, é importante haver um consenso de que sucessão é a transferência do cargo para outra pessoa, da família ou não, que esteja apta para exercer as devidas funções. Desta forma, a decisão de contratar uma pessoa relacionada não precisa ser exclusa se a empresa estiver preparada para alocar corretamente este colaborador e prepará-lo.
O grupo de siderúrgico Gerdau é um dos exemplos bem-sucedidos de processos sucessórios em empresas familiares do Brasil. A decisão pelo candidato ideal segue um protocolo rigoroso: para a escolha do atual presidente da companhia, André Gerdau Johannpeter, foi necessária uma triagem de seis anos de duração, envolvendo cursos e treinamentos.
De acordo com matéria publicada no Portal Exame, em 09 de março de 2006, a sucessão que já era preparada desde 1983 só foi iniciada em 2000, teve auxílio de cinco consultorias internacionais (McKinsey, Egon Zehnder, Russell Reynolds, Jon Martínez e John Davis) e contou com 20 candidatos à vaga, dentre os quais apenas três eram da família.
“A pessoa deve estar capacitada para a profissão, além de conhecer a empresas e suas estratégias. A companhia familiar não deve se reter a uma gestão profissional, porque exige preparação e preocupação com a carreira que o herdeiro vai seguir”, explica Adachi, a respeito da necessidade de alocar o profissional em um cargo que esteja de acordo com o perfil dele.
A imagem de empresas familiares é de que são negócios pequenos, embora isso não se configure de maneira tão simples. “Algumas estatísticas apontam que até 90% das organizações do Brasil são familiares. Mesmo as grandes que têm ações negociadas em bolsas e estão na mão de uma ou mais famílias ainda fazem parte desta categoria”, esclarece.
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