Olá, universitários!!! Estamos de volta, depois de um longo de
sábado, 28 de julho de 2012
De volta...
Olá, universitários!!! Estamos de volta, depois de um longo de
quinta-feira, 14 de junho de 2012
Os Gerentes Querem Colo
Os cargos de gerência são centros de pressão. Quem assume essa função tem de ter estofo para equilibrar as forçasEugênio Mussak (redacao.vocesa@abril.com.br) 10/03/2012
Em qualquer organização, um gerente é aquele que está mais próximo à operação do que os demais integrantes da cadeia de comando. Enquanto os diretores se ocupam das definições estratégicas e das relações institucionais, são os gerentes que interpretam as estratégias, criam as táticas e levam a equipe a agir.
Um bom gerente pode fazer uma imensa diferença para os resultados, assim como um mau gerente pode provocar atrasos e até catástrofes para a companhia, por melhores que sejam seu produto e sua estratégia. Por isso o RH tem tanto critério ao selecionar quem vai chefiar um departamento, liderar um projeto ou tocar uma obra.
Não há dúvida de que toda empresa tem grande expectativa pelo trabalho do gerente. Mas já se perguntou qual é a expectativa do gerente em relação à companhia? Há pouco tempo, um jovem brilhante que gerencia uma equipe comercial com quase cem pessoas e que responde por cerca de um terço do faturamento da organização me confidenciou: — Às vezes, eu acho que as pessoas pensam que eu não tenho sentimentos.
A diretoria exige mais resultados, a equipe pede mais atenção. Meus chefes pensam que sou um motor para produzir resultados, meus homens acham que sou uma máquina de exercer pressão. Parece que as pessoas esquecem que eu sou apenas um ser humano. De fato, os cargos de gerência são, por natureza, centros de pressão exercida por todos os lados. Quem assume essa função tem de ter estofo para equilibrar as forças.
Conhecimento técnico e competência para liderar são atributos críticos para um gerente, mas há um terceiro, fundamental: a inteligência emocional, sem a qual os dois primeiros não se equilibram. Em geral, gerência é um cargo de média hierarquia, uma espécie de posição de prova, um estágio probatório para selecionar os futuros altos executivos. O problema é que esse período pode não ser curto.
Às vezes um gerente não é promovido porque não mostrou competência suficientemente, às vezes porque foi competente demais e a empresa tem medo de perder em qualidade se ele for substituído. As armadilhas são muitas. Mas ser gerente é mais, muito mais do que ocupar um cargo de caráter tático.
Ser gerente é gostar de trabalhar, ter apreço por pessoas e não ter medo dos desafios. Se você tem essas três características, então é um gerente, e não importa se já virou CEO, ou ainda não.
Fonte: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/artigos-eugenio-mussak-gerentes-querem-colo-684780.shtml
quarta-feira, 14 de março de 2012
Game para Líderes
Galera,
Este jogo é um exercício sobre liderança onde vc se diverte com algo muito útil. Acessa aí...
http://www.canalrh.com.br/lider2010/Default.asp?&sp=0IC/8xJH.:DKNI@4:pVCPIWTGDB@;y9HU1S
Este jogo é um exercício sobre liderança onde vc se diverte com algo muito útil. Acessa aí...
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sexta-feira, 9 de março de 2012
Mais da metade dos executivos aprova uso de redes sociais nas empresas
Entre os benefícios apontados pelos profissionais a favor dos sites, estão a melhora da comunicação entre os funcionário e a oportunidade de descobrir novos negócios
Por Cláudio Martins, do Mundo do Marketing | 09/03/2012
claudio@mundodomarketing.com.br
Um total de 55% dos executivos brasileiros são a favor do acesso à redes sociais no ambiente corporativo. A informação é de um estudo da Gentis Panel, que verificou como a ferramentas interfere nos negócios das empresas e no trabalho dos funcionários. Cerca de 29% dos profissionais não concordam com o uso das redes sociais durante o expediente e 15% estão indecisos sobre o assunto.
Entre as justificativas para se permitir o acesso a sites como Facebook, LinkedIn e Twitter no ambiente de trabalho está a crença de que melhora o network e possibilita a geração de novos negócios, segundo 80% dos entrevistados. Para 43% dos pesquisados, navegar nas redes sociais pode ajudar a aliviar o stress do dia a dia, mantendo o profissional em contato com amigos e parentes. Já 56% dos participantes acreditam que o uso das ferramentas facilita a comunicação e a socialização entre os funcionários.
Entre os pesquisados que são contra as redes sociais durante o expediente, 94% apontam que os colaboradores não seriam capaz de separa a vida profissional de assuntos pessoais. Outros 30% acreditam que os sites não proporcionam informações relevantes para o trabalho, enquanto 26% afirmam que as redes sociais expõem inadequadamente a vida pessoal dos funcionários.
O levantamento indica ainda que 63% das empresas possuem um regulamento sobre o acesso aos sites no ambiente de trabalho, contra 26% negam a existência de algum código que regule a navegação nas redes sociais. Os departamentos de Marketing, Comunicação e Produto são apontados como os que mais navegação no sites (57%), seguidos por Tecnologia da Informação (54%) e Atendimento ao Cliente e Suporte (49%).
Por Cláudio Martins, do Mundo do Marketing | 09/03/2012
claudio@mundodomarketing.com.br
Um total de 55% dos executivos brasileiros são a favor do acesso à redes sociais no ambiente corporativo. A informação é de um estudo da Gentis Panel, que verificou como a ferramentas interfere nos negócios das empresas e no trabalho dos funcionários. Cerca de 29% dos profissionais não concordam com o uso das redes sociais durante o expediente e 15% estão indecisos sobre o assunto.
Entre as justificativas para se permitir o acesso a sites como Facebook, LinkedIn e Twitter no ambiente de trabalho está a crença de que melhora o network e possibilita a geração de novos negócios, segundo 80% dos entrevistados. Para 43% dos pesquisados, navegar nas redes sociais pode ajudar a aliviar o stress do dia a dia, mantendo o profissional em contato com amigos e parentes. Já 56% dos participantes acreditam que o uso das ferramentas facilita a comunicação e a socialização entre os funcionários.
Entre os pesquisados que são contra as redes sociais durante o expediente, 94% apontam que os colaboradores não seriam capaz de separa a vida profissional de assuntos pessoais. Outros 30% acreditam que os sites não proporcionam informações relevantes para o trabalho, enquanto 26% afirmam que as redes sociais expõem inadequadamente a vida pessoal dos funcionários.
O levantamento indica ainda que 63% das empresas possuem um regulamento sobre o acesso aos sites no ambiente de trabalho, contra 26% negam a existência de algum código que regule a navegação nas redes sociais. Os departamentos de Marketing, Comunicação e Produto são apontados como os que mais navegação no sites (57%), seguidos por Tecnologia da Informação (54%) e Atendimento ao Cliente e Suporte (49%).
Faça bem o básico
Revista Você s/a nº163, 01/01/2012, por Eugênio Mussak
Só é capaz de alterar a realidade quem já lidou com ela o suficiente para entender o que pode ser modificado
A empresa tinha estabelecido que a cultura de inovação deveria ser promovida e estimulada. É bastante sabido que as melhorias de processos, serviços e até de produtos vêm, principalmente, de sugestões dos funcionários, e não de um departamento responsável pela inovação.
Quando se espalhou a notícia de que ideias seriam bem-vindas e, mais que isso, valorizadas e premiadas, muitos funcionários deram asas à imaginação e começaram a aparecer propostas de melhoria, vindas de todos os setores da organização. “Está funcionando”, pensavam os diretores.
Foi quando o gerente, responsável por uma ilha de produção com cerca de 20 operários, foi procurado por um de seus subordinados com uma “idéia revolucionária”, segundo o próprio.
Se fosse aplicada, provocaria economia de tempo e de dinheiro, além de diminuir o risco de aparecerem falhas nos produtos.
O plano do gênio era, de fato, ótimo, ou melhor, seria, se não por um detalhe: para que funcionasse, era preciso alterar toda a linha de produção, inclusive as máquinas importadas da Alemanha, o que exigiria um investimento totalmente desproporcional.
- Obrigado pela sugestão – disse o gerente -, mas perceba que ela não se aplica a nossa realidade. Precisamos de ideias simples, práticas, que possuam ser implementadas rapidamente, sem muitos gastos. Infelizmente, não é o caso de sua proposta.
- Entretanto – continuou -, vamos aproveitar essa oportunidade. Tenho observado seu trabalho e percebo que você tem alguma dificuldade para se concentrar e concluir seu turno com eficiência. Sua disposição para sugerir mudanças é uma coisa boa, mas seria melhor se você, primeiro, fizesse bem o seu trabalho. Dificilmente, meu jovem, será aceito um projeto vindo de alguém que não faz nem o básico.
Grande lição, caro gerente. Inovação não vem do vazio. Há, pelo menos, duas condições prévias: o conhecimento e a experiência. Só é capaz de alterar a realidade quem já lidou com ela o suficiente para entender o que pode ser modificado e o que deve ser mantido. Inovar é necessário. Fazer bem o básico é fundamental.
Texto publicado sob licença da revista Você s/a, Editora Abril.
Todos os direitos reservados.
Visite o site da revista: www.vocesa.com.br
Só é capaz de alterar a realidade quem já lidou com ela o suficiente para entender o que pode ser modificado
A empresa tinha estabelecido que a cultura de inovação deveria ser promovida e estimulada. É bastante sabido que as melhorias de processos, serviços e até de produtos vêm, principalmente, de sugestões dos funcionários, e não de um departamento responsável pela inovação.
Quando se espalhou a notícia de que ideias seriam bem-vindas e, mais que isso, valorizadas e premiadas, muitos funcionários deram asas à imaginação e começaram a aparecer propostas de melhoria, vindas de todos os setores da organização. “Está funcionando”, pensavam os diretores.
Foi quando o gerente, responsável por uma ilha de produção com cerca de 20 operários, foi procurado por um de seus subordinados com uma “idéia revolucionária”, segundo o próprio.
Se fosse aplicada, provocaria economia de tempo e de dinheiro, além de diminuir o risco de aparecerem falhas nos produtos.
O plano do gênio era, de fato, ótimo, ou melhor, seria, se não por um detalhe: para que funcionasse, era preciso alterar toda a linha de produção, inclusive as máquinas importadas da Alemanha, o que exigiria um investimento totalmente desproporcional.
- Obrigado pela sugestão – disse o gerente -, mas perceba que ela não se aplica a nossa realidade. Precisamos de ideias simples, práticas, que possuam ser implementadas rapidamente, sem muitos gastos. Infelizmente, não é o caso de sua proposta.
- Entretanto – continuou -, vamos aproveitar essa oportunidade. Tenho observado seu trabalho e percebo que você tem alguma dificuldade para se concentrar e concluir seu turno com eficiência. Sua disposição para sugerir mudanças é uma coisa boa, mas seria melhor se você, primeiro, fizesse bem o seu trabalho. Dificilmente, meu jovem, será aceito um projeto vindo de alguém que não faz nem o básico.
Grande lição, caro gerente. Inovação não vem do vazio. Há, pelo menos, duas condições prévias: o conhecimento e a experiência. Só é capaz de alterar a realidade quem já lidou com ela o suficiente para entender o que pode ser modificado e o que deve ser mantido. Inovar é necessário. Fazer bem o básico é fundamental.
Texto publicado sob licença da revista Você s/a, Editora Abril.
Todos os direitos reservados.
Visite o site da revista: www.vocesa.com.br
Entrevista com Derek Abell - A forma certa de pensar - liderança
Para o britânico Derek Abell, fundador da escola de negócios alemã ESMT, líder é quem modifica e gerente é quem executa
Amanda Kamanchek (redacao.vocesa@abril.com.br) 10/01/2012
Guru de governos da Europa Oriental em tempos de crise e de uma série de empresas multinacionais, o britânico Derek Abell é reitor e fundador da ESMT, escola de negócios sediada em Berlim, capital da Alemanha. Na instituição, Derek criou um laboratório de investigações da prática da liderança para compreender como executivos podem desenvolver uma gestão que não destrua as empresas no longo prazo.
Derek cita um colega de Harvard ao avaliar o cenário atual de muitas companhias. "São supergerenciadas e pouco lideradas", diz. Formado em engenharia aeronáutica pela Universidade de Southampton, na Inglaterra, fez pós-graduação nos Estados Unidos: tem mestrado pelo Sloan School of Management do MIT e doutorado pela Harvard Business School, durante o qual passou 13 anos estudando estratégias de marketing e negócios.
Em visita a São Paulo, onde inaugurou um novo curso de liderança na HSM Educação, Derek concedeu entrevista à VOCÊ S/A, na qual apresenta as novas perspectivas da liderança, os anseios dos novos profissionais e as diferenças entre líder e gerente.
Qual é o panorama atual dos estudos sobre liderança?
Existem dois tipos de mentalidade nas empresas: os gerentes e os líderes. Líderes são pessoas que modificam, enquanto gerentes são aqueles que executam. São coisas bem diferentes. Quanto mais o mundo muda, mais precisamos de líderes. Precisamos de centenas deles, que entendam de negócio e que sejam capazes de transformá-lo.
As lideranças de hoje devem ser especializadas para atender às particularidades e à complexidade de cada negócio. É necessário um líder para cada tipo de produto. A liderança está emergindo como uma árvore, cheia de galhos.
Os novos executivos estão preparados para seus cargos?
É engraçado que algumas empresas apontem líderes de apenas 28 anos de idade. Antes, tínhamos, como ainda temos no Japão, hierarquias bem definidas, em que um profissional não ocupa um cargo de decisão antes dos 50 anos. E a responsabilidade era estreita, eles cuidavam de apenas uma área.
Hoje precisamos de mais pessoas e, então, colocamos jovens em posições de liderança. O problema é que as organizações exigem que eles tomem decisões muito difíceis, que não podem ser aprendidas nos livros e nos manuais, mas somente com experiência profissional.
O que os jovens buscam na educação executiva?
Quando novos profissionais vão para as escolas de negócios hoje em dia, não querem apenas aprender sobre gerenciamento e manufatura. Eles querem aprender como mover as coisas, como modificá-las. E isso não é nem um pouco óbvio. Porque gerentes precisam de conhecimento, de entender como um produto funciona ou como se dá uma estratégia de marketing, por exemplo.
E nas faculdades eles aprendem a fazer esta ou aquela análise, mas, quando as pessoas querem aprender como ser um líder, é preciso ensinar também como se mover numa organização, como motivar os funcionários e como ser uma pessoa autêntica e inspiradora. Há três aspectos da liderança: o conhecimento, o fazer e o autoconhecimento. E muitas escolas de negócios estão se concentrando apenas na questão do conhecimento.
Por que o senhor criou um centro de desenvolvimento de liderança na ESMT?
Um colega de Harvard, Thierry Cottard, dizia que muitas companhias estão supergerenciadas e pouco lideradas. Quando falamos de liderança e do desenvolvimento de líderes, falamos de duas coisas: de estilo de liderança, que envolve o próprio perfil do profissional; e de outro aspecto, que abordamos na ESMT, que são as trocas que o líder deve saber fazer.
Há algumas trocas que precisam ser feitas o tempo todo. Por exemplo, entre o hoje e o amanhã. Quem é líder precisa saber planejar a longo prazo. outro tipo de troca é entre risco e retorno. Estamos em um mundo em que as empresas exigem que as pessoas assumam riscos elevados para obter melhores retornos. Mas há muitos problemas nisso, como vimos no caso das hipotecas americanas quando houve a crise de 2008.
Falta liderança no mercado?
Há poucos líderes que entendem quando as coisas são traiçoeiras. líderes devem ser visionários. Precisamos de líderes que sejam previdentes, não imprudentes. Não adianta ficar oferecendo bônus para os gerentes se não estamos arriscando na coisa certa. Precisamos de bom julgamento e de gente capaz de ensinar para as pessoas como não cometer erros estúpidos.
Quais são os desafios dos atuais gestores?
A liderança exige muito esforço. Não se inicia às 8h da manhã e termina às 5h da tarde. Começa até mesmo antes de você se levantar. ainda estamos saindo de um tempo em que as pessoas achavam que ser líder era uma espécie de privilégio. É necessário ser ético e não ultrapassar etapas para conseguir resultados. Ele precisa ser correto e autêntico.
Fonte: http://migre.me/8dCSe
Amanda Kamanchek (redacao.vocesa@abril.com.br) 10/01/2012
Guru de governos da Europa Oriental em tempos de crise e de uma série de empresas multinacionais, o britânico Derek Abell é reitor e fundador da ESMT, escola de negócios sediada em Berlim, capital da Alemanha. Na instituição, Derek criou um laboratório de investigações da prática da liderança para compreender como executivos podem desenvolver uma gestão que não destrua as empresas no longo prazo.
Derek cita um colega de Harvard ao avaliar o cenário atual de muitas companhias. "São supergerenciadas e pouco lideradas", diz. Formado em engenharia aeronáutica pela Universidade de Southampton, na Inglaterra, fez pós-graduação nos Estados Unidos: tem mestrado pelo Sloan School of Management do MIT e doutorado pela Harvard Business School, durante o qual passou 13 anos estudando estratégias de marketing e negócios.
Em visita a São Paulo, onde inaugurou um novo curso de liderança na HSM Educação, Derek concedeu entrevista à VOCÊ S/A, na qual apresenta as novas perspectivas da liderança, os anseios dos novos profissionais e as diferenças entre líder e gerente.
Qual é o panorama atual dos estudos sobre liderança?
Existem dois tipos de mentalidade nas empresas: os gerentes e os líderes. Líderes são pessoas que modificam, enquanto gerentes são aqueles que executam. São coisas bem diferentes. Quanto mais o mundo muda, mais precisamos de líderes. Precisamos de centenas deles, que entendam de negócio e que sejam capazes de transformá-lo.
As lideranças de hoje devem ser especializadas para atender às particularidades e à complexidade de cada negócio. É necessário um líder para cada tipo de produto. A liderança está emergindo como uma árvore, cheia de galhos.
Os novos executivos estão preparados para seus cargos?
É engraçado que algumas empresas apontem líderes de apenas 28 anos de idade. Antes, tínhamos, como ainda temos no Japão, hierarquias bem definidas, em que um profissional não ocupa um cargo de decisão antes dos 50 anos. E a responsabilidade era estreita, eles cuidavam de apenas uma área.
Hoje precisamos de mais pessoas e, então, colocamos jovens em posições de liderança. O problema é que as organizações exigem que eles tomem decisões muito difíceis, que não podem ser aprendidas nos livros e nos manuais, mas somente com experiência profissional.
O que os jovens buscam na educação executiva?
Quando novos profissionais vão para as escolas de negócios hoje em dia, não querem apenas aprender sobre gerenciamento e manufatura. Eles querem aprender como mover as coisas, como modificá-las. E isso não é nem um pouco óbvio. Porque gerentes precisam de conhecimento, de entender como um produto funciona ou como se dá uma estratégia de marketing, por exemplo.
E nas faculdades eles aprendem a fazer esta ou aquela análise, mas, quando as pessoas querem aprender como ser um líder, é preciso ensinar também como se mover numa organização, como motivar os funcionários e como ser uma pessoa autêntica e inspiradora. Há três aspectos da liderança: o conhecimento, o fazer e o autoconhecimento. E muitas escolas de negócios estão se concentrando apenas na questão do conhecimento.
Por que o senhor criou um centro de desenvolvimento de liderança na ESMT?
Um colega de Harvard, Thierry Cottard, dizia que muitas companhias estão supergerenciadas e pouco lideradas. Quando falamos de liderança e do desenvolvimento de líderes, falamos de duas coisas: de estilo de liderança, que envolve o próprio perfil do profissional; e de outro aspecto, que abordamos na ESMT, que são as trocas que o líder deve saber fazer.
Há algumas trocas que precisam ser feitas o tempo todo. Por exemplo, entre o hoje e o amanhã. Quem é líder precisa saber planejar a longo prazo. outro tipo de troca é entre risco e retorno. Estamos em um mundo em que as empresas exigem que as pessoas assumam riscos elevados para obter melhores retornos. Mas há muitos problemas nisso, como vimos no caso das hipotecas americanas quando houve a crise de 2008.
Falta liderança no mercado?
Há poucos líderes que entendem quando as coisas são traiçoeiras. líderes devem ser visionários. Precisamos de líderes que sejam previdentes, não imprudentes. Não adianta ficar oferecendo bônus para os gerentes se não estamos arriscando na coisa certa. Precisamos de bom julgamento e de gente capaz de ensinar para as pessoas como não cometer erros estúpidos.
Quais são os desafios dos atuais gestores?
A liderança exige muito esforço. Não se inicia às 8h da manhã e termina às 5h da tarde. Começa até mesmo antes de você se levantar. ainda estamos saindo de um tempo em que as pessoas achavam que ser líder era uma espécie de privilégio. É necessário ser ético e não ultrapassar etapas para conseguir resultados. Ele precisa ser correto e autêntico.
Fonte: http://migre.me/8dCSe
quinta-feira, 1 de março de 2012
Executivos brasileiros ainda acham arriscado investir em redes sociais, diz estudo
Estudo aponta nove passos para as empresas minimizarem o lado negativo e terem sucesso na estratégia. Marcas devem utilizar canais como fator de negócio
Por Fernanda Salem, Mundo do Marketing
O Brasil é reconhecido como um dos países mais sociáveis do mundo e reflete isto sendo uma grande potência nas mídias sociais. As marcas nacionais, no entanto, não se igualam à média global na questão de como utilizar as plataformas da melhor maneira para atingir o consumidor online. Um estudo da Forbes em parceria com a agência de Relações Públicas Weber Shandwick mostrou que os executivos brasileiros ainda veem mais riscos do que ganhos nas mídias sociais e criou um guia com nove passos para que as empresas obtenham sucesso na estratégia de sociabilidade.
A pesquisa entrevistou 1.897 profissionais de 50 países, incluindo o Brasil, e concluiu que a maioria das empresas brasileiras ainda trata as redes sociais como uma ferramenta de ativação e não como fator de negócio. No mundo, em geral, a área já é utilizada para que as empresas entendam seu produto ou serviço na sociedade.
Por Fernanda Salem, Mundo do Marketing
O Brasil é reconhecido como um dos países mais sociáveis do mundo e reflete isto sendo uma grande potência nas mídias sociais. As marcas nacionais, no entanto, não se igualam à média global na questão de como utilizar as plataformas da melhor maneira para atingir o consumidor online. Um estudo da Forbes em parceria com a agência de Relações Públicas Weber Shandwick mostrou que os executivos brasileiros ainda veem mais riscos do que ganhos nas mídias sociais e criou um guia com nove passos para que as empresas obtenham sucesso na estratégia de sociabilidade.
A pesquisa entrevistou 1.897 profissionais de 50 países, incluindo o Brasil, e concluiu que a maioria das empresas brasileiras ainda trata as redes sociais como uma ferramenta de ativação e não como fator de negócio. No mundo, em geral, a área já é utilizada para que as empresas entendam seu produto ou serviço na sociedade.
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